爱德华兹·戴明

      戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R.A.Fisher做有关统计方面的研究。

　   1946年，随着战争结束，戴明也离开了美国政府，成立了自己的咨询公司，并在纽约大学工商管理研究所兼职。

      戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。

戴明博士的贡献可分为几个阶段：

　   戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。

　   到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）

　   戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。

　   戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的基础。戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。

　   由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日全国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为什么我们不能”(IfJapanCan,WhyCan’tWe?)，使戴明博士一夜成名。从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期四天的14个管理原则(Deming’s14Points)与及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。事实上戴明博士的品质14点管理原则就是美国在1980年代开始盛行迄今的TQM的基础，所有全面品质经营所包涵的重点，几乎都可以在戴明博士的14点里面找到类似或相同的诠释。目前在美国及英国都已成立有DemingInstitute，其所宣称的基本精神也都是TQM的精神。也就是说戴明博士对TQM的影响是直接的。

　   由以上可知戴明博士不但具有学问上的成就，对世界各国品质经营的推动更有功不可没的伟大贡献，也称得上质量管理的一代宗师了。

（1）缺乏长远的目标

（2）目光短浅和只重短期利润

（3）存在诸多弊端的考绩制度

（4）不安分的管理层

（5）数字化的误区

（6）沉重的医疗支出

（7）产生巨额的法务费用

（1）确立长远目标

（2）转换管理阶层的观念

（3）以一次做好代替大量检验

（4）持续不断地进行改善

（5）废除“价低者得”的做法

（6）实施长期连续的岗位培训

（7）现代督导方式

（8）排除恐惧心理，加强员工沟通

（9）摆脱数字配额的限制

（10）打破部门间的障碍

（11）避免对员工说教

（12）让员工以工作为荣

（13）培训、与自我改进计划

（14）采取行动，完成转型

　   最高管理层不能仅仅看到短期目标，眼光要转回到长远建设的方向去，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，不断向这个目标努力。

　   “我们很容易埋首于解决今日错综复杂的问题中，面对这些挑战，让自己的效率越来越高”，戴明博士说。但是他强调，如果没有长期的发展战略，公司不可能成为这个行业的长胜者。企业必须克服短期行为，以长远利益为重，这需要在所有领域加以改革和创新。他奉劝那些认真考虑未来的公司，一定要制定出一套长久的计划和实施方案，以使自己在业内站住脚跟。

　   现代社会是一个急剧变化的社会，人们的思想和观念都在发生变化，这势必影响到消费习惯。人的观念对产品和服务的质量有很大的影响，有什么样的观念，就有什么样的产品和服务。因此说，一定要有新的质量观念，时刻对外界的变化做出积极地反映，不能容忍粗劣的原料，有瑕疵的产品和松散的服务，要积极地倾听和了解客户的不满，客户们不会抱怨，只会流失，如果企业能做好这一点，一定会带来很大的经济效益。这对企业来说是生死存亡的关键因素。

　   检验不能创造价值，只能将次品挑出来，这是一种事后弥补的办法，浪费已经发生，不能有什么挽回。

　   那么，为什么不一开始就制造出高品质的产品来代替大量的检验呢？戴明博士指出：“质量不是来源于检验，而是来源于改进生产过程。”要采用事前预防的方法，从一开始就将质量融入到产品中，以降低次品的发生率。当然，这也不是说就要消除检验，进行一定程度的检验是必要的，他会让我们了解到目前的工作的进展程度，可以及时发现生产中出现的问题，取得控制图表上所需要的数据。但是不能将产品的质量依赖于检验，产品的质量是生产出来的，不是检验出来的。

　   价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。如果质量非常低劣，价格即使便宜点也是不划算的，要立足于总成本的最低。

　   低价会导致供应商粗制滥造，买主也会因为质量太差而经常更换供应商，这会增加生产中的不确定性，寻找新供应商的费用加上以后的修理费用，总的成本还是很高的。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的互动的关系并减少供应商的数目，双向合作，使双方的公产相接，这对企业和供应商来讲都是有好处的。

　   戴明博士说：灭火不等于改进，当发现某些地方失控，采取一定的方法将误差消除，这并不是改进，只不过是将秤砣回到原来的状态。

　   改进不是一劳永逸的事情，要持续不断地进行，否则的话就会落后，就会在竞争中被淘汰。在企业生产和服务的每一个过程，公司中的每一个部门、每一个成员、每一活动、都必须降低浪费和提高质量，必须不断地改进，在原有的基础上取得进一步的提高。一个企业应该时刻思考自己是否比前两年有进步了，顾客是否满意，销售的方法是否有成效等，只有这样，才能不断地改进公司的状况。

　   我们经常听说，员工很多都是从其他同事身上学习或者是从工作手册上研究的，这是不对的。工作人员的技能直接影响着产品的质量，如技能不好，产品的质量就得不到很好的保障。因此，作为管理者，要对员工进行岗位培训。培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。戴明认为，只要成效的表现尚未进入统计控制的范围内，就有进步的空间，就应该继续培训。

9.改善领导方式

　   领导是管理阶层的工作。工人工作做得不好时，很多领导都抱怨说员工的素质低，其实很多时候应该找领导自己的原因。

很多领导不但不能帮助下属把事情做好，反而还阻碍他们做事。这样不但提高不了质量，还会把事情弄得更糟糕。戴明博士认为，员工做不好工作，大多都是由于领导安排不好，管理不好的原因。领导人的职责就是帮助员工做好工作，他要为员工的未来的成败负责。领导者要把下属的成功看作是自己的成功，积极为下属的工作创造良好的条件。当员工没有做好事情时，不是他们才识不够，而是被放错了位置。

　   这一点的宗旨是使得每一位员工都能够在有安全感的环境中更有效率地工作。

　   恐惧所造成的损失是很惊人的。许多员工害怕拿主意或者提问，即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错的时候。他们害怕的原因，一方面是因为公司的利益，另一方面是因为自己的前途。员工们不应该害怕设备受损，请求进一步的指示，或者是提醒上司注意各种干扰质量的问题。所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。当管理层不断改进自己的工作，建立解决问题的机制时，员工对管理层建立了信心，这个问题就解决了。

　   不论是研发、销售、生产，各个部门都应该通力合作，共同思考产品在使用中可能发生的问题，并防患于未然。当各个部门都很好时，并不代表整体最优。设计人员常常设计出令工程人员头疼的产品，而工程人员往往被生产线上视为不受欢迎的人。销售部为了提高销售量，不断的签订订单，而这些订单，生产部未必能够很好地生产。很多人都在自己的部门表现得很好，但如果部门目标不合，就会有损整个公司的利益。整体的最优需要各个部门的合作，每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，以解决在生产和服务中遇到的问题，跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。

　   有的公司口号很有想象力，如“零缺陷”、“第一次就把工作做对”等，这些口号听起来很好，但是并不一定就能达到。

　   这并不是员工自己的原因，他们也愿意做好工作，但是原材料不好，生产设备不合适等原因无法让他们做好，这只会降低他们的士气。因此说激发员工提高生产率的指标、口号必须废除，这只会带来员工的反感，对于提高生产率却没多大的用处。许多品质的不好是制度或者是设备造成的，员工并无法左右。应该为员工多提供实现目标的方法和手段，有时候很多的问题都在于系统，一般员工是解决不了这个问题的，但公司本身却要有这样的目标：永不间歇地改进。

　   定额把焦点放在数量上，而非质量上，人们为了完成定额指标，可能会不顾质量地进行粗制滥造，这样定额的目标虽然实现了，但对公司确实没有一点好处。

　   按件计酬的工作就很不好，因此说，定额不可能从根本上改进工作。在有些公司，员工因为生产的产品有瑕疵常会被扣钱。但是这怎能完全责怪员工呢？企业的规章制度也是造成这种现象的一个很大的原因。理想的工作标准应该是什么样的质量可以被接受，什么样的质量不可以被接受。取消定额后员工可以自愿地积极地工作，管理者的能力也要不断地提高，这才更有利于组织的发展。

　   大多数人都希望把工作做好，都为做好工作感到光荣，管理者不应该剥夺他们的这种权力。有的员工抱怨，工作标准经常改变让他们无法适从，生产工具不方便而没有人对他们理会。在工作中，很多管理人员从来不给基层的员工任何权限，不依据他们的建议行事，这是不对的。这些有碍于员工顺畅工作的障碍都应该消除。管理者要充分地尊重员工的意见，提高他们的积极性。任何导致员工失去工作积极性的因素都必须消除。

　   把人才招聘到企业里来是第一步，这些人才还要不断地吸收新的知识和技术，不断地进行自我改善。随着社会的发展，质量和生产力的改善，会导致部分工作岗位数目的改变，工作所需要的人数会减少，例如，检验员可能会减少。因此所有员工都要不断接受再培训，以使他们获得新的知识和技能，让他们承担新的工作。管理者要让员工明白，没有人会因为生产力的提高而失去工作。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。这个同第6点的区别在于，这一点是对员工的综合知识和素质的培训。这样员工的工作才会更加安心。

　   公司的所有成员，无论是总经理还是普通员工，都应该参与到质量改进中。管理阶层应该形成一个团队，不断地推进前面的13点的实施。

　   戴明博士著有《戴明论质量管理》一书。

　   戴明博士在本书第一部分向你指出如何转型，如何在最高管理层领导下提高质量和生产力。戴明博士提出了一个新的管理理论架构，提出十四项管理要点及七种恶疾的疗法，并以丰富的实例，从顾客、员工、管理层及政府的角度进行探讨如何克服质量大敌。他在第二部分对现代管理制度的诸多缺失痛下针砭，从而提出“渊博知识体系”作为彻底改弦更张的理论根据。渊博知识体系涵盖系统概念，对变异的知识、知识的理论、心理学等四大层面，可说是戴明管理思想的精髓。第二部分对这一体系加以阐述，并辅以企业、教育与政府方面的应用实例，使读者获得深刻的启发，能以全新的视野来分析并解决组织与企业所面临的各项课程。

　   尽管戴明博士(WilliamEdwardsDeming)在40年代就已经是美国首屈一指的统计专家，但是，他真正被美国大众熟悉并且在工商管理界被广为推崇则是在他80岁以后。

　   1980年，戴明也已整整80高寿，而美国的竞争力正处于危机之中。可是，日本这个小小的亚洲国家戏剧般崛起，成为举世瞩目的经济强国。就在工商界四处寻找良策之际，NBC电视台播放了90分钟的专题片——日本能，为什么我们不能？戴明在节目中以显著的地位出现，该节目也介绍了戴明在日本所扮演的角色。此后，成百上千的美国各类机构，包括军事部门和政府，纷纷向戴明讨教，许多大公司的管理者成为戴明的门徒。近20所大学(包括波士顿大学和哈佛大学)相继授予他名誉博士学位，他的母校耶鲁大学在1993年授予他维尔布尔?卢休斯十字奖章。

　   在美国人还不知戴明为何方神圣的时候，日本人早就把戴明奉为神明。1950年起，戴明就由麦克阿瑟将军推荐并通过日本科学家和工程师联盟，开始向日本产业界传授质量管理的“福音”。当时的日本人急切地想学习美国的管理技术，而戴明则要求他们避开效率低下的美国方法，鼓励他们创造以用户为中心的新体系。他告诫日本实业家，通过紧盯质量，生产出耐久可靠的产品，他们能够成为世界经济的重要力量。仅仅在几个月内，日本工商界就把戴明的教诲落实于行动。自此以后，企业的能耗降低了，质量提高了，经济实力更是戏剧般提升。鉴于戴明为日本做出的巨大贡献，他在1960年被天皇授予“神圣财富”银质勋章。

　   根据近年来的研究，戴明之所以能帮助日本人还有深刻的缘由。戴明在日本讲授管理之前，就对日本文化(尤其是对日本的戏剧)深感兴趣。正是基于对日本文化的了解，他才能够有针对性地传授日本人真正需要的东西，既让日本人能够理解，又与日本文化的长处相结合。比如，戴明向日本企业推荐的“质量管理小组”就是特别适合日本文化传统的方法。也许，管理宗师彼得·德鲁克就是受戴明在日本的实践的启发才提炼出一个重要的原则——管理必须和一个国家的文化相结合。

　   对管理稍有了解的人都知道，戴明的方法主要是把统计学原理应用到质量管理。但是，戴明的后期著作表明，他的方法背后有着系统的管理哲学。他在1982年出版的《转危为安》(OutoftheCrisis)一书是他最成熟的管理著作。书中的“14要点”一般在质量管理教科书讲授，但“14要点”在书中却是一般的管理原则。戴明强调，“14要点”并不只限于西方工业发展及企业经营，而且可以广泛应用于教育、政府工作、服务业、医院及交通服务各个领域。

　   他的最后一本着作《戴明的新经济观》，则试图把他的哲学应用于更为广泛的制度层面。该书重申了他所珍视的“渊博知识系统”，其目的是转变西方主流的管理风格。他认为，一个系统本身理解不了自身，转变需要来自系统外部的观点。而“渊博知识系统”就是提供这样的外部观点。这一知识系统由内在相关的四部分构成：对系统的认识、有关变差的知识、知识理论、心理学。他说，“一旦个人理解了这一渊博知识系统，他就会把其中的原则应用到各类人际关系。他对自己决策的判断和投身所属组织的转变就有了基础。经历了转变的个体将树立榜样，善于倾听又毫不妥协，并能持续地教会别人。”

　   显然，戴明的管理哲学讲究对人的正面引导和激励。调动一线员工的积极性和责任感，就可以在生产和服务过程中减少差错和浪费。也正是基于这样的理念，戴明才反对以恐惧和追究过失为手段的绩效考核。

　   在生命的最后一年，戴明还创立了非牟利机构“戴明学院”，希望门人继续他的事业——推进整个世界的商贸，繁荣与和平。

　   二十年前，美国全国广播公司（NBC）播出一部名为《日本能做到，我们为什么不能》的记录片。该片对日本制造业大加褒奖，对美国公司却颇多微词。片中的主人公便是爱德华兹·戴明（EdwardsDeming）。这个来自美国怀俄明州的统计学家，据说是战后日本产业起死回生的功臣。虽然戴明在当时的美国还鲜为人知，但是他在日本产品质量管理方面的成功，曾一度使他成为美国企业界竟相追逐的圣贤。

　   今年10月是戴明诞辰100周年。尽管杰克·韦尔奇（JackWelch）几乎成了今日美国业界质量管理运动的代名词，他采用的六个西格马质量管理法使通用电气公司进入了赢利的颠峰。但是，不应忘记的是，正是戴明才使这一切成为可能。

　   “戴明将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为六个西格马管理法奠定了基础。”

　   八十年代初，戴明受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（DonaldPeterson），来到底特律。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而“内出血”，正步履维艰地挣扎出“Pinto”质量事故的厄运。Pinto事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。戴明博士（人们都这样称呼他）将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。（六个西格马是一个统计学术语，意指次品率保持在百万分之三点四）。

　   但是，同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调：“质量管理98%的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。”他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的：“能动性培养。”

　   然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和工程师们却对他崇敬有加。业余时间，戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常遭白眼。

　   著名企业改造专家约翰·惠特尼（JohnO.Whitney）说：“美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明，现在美国的首席执行官才真正理解程序的重要性。”这是一个巨大的变化。

　   戴明戴着呼吸器做了他生命中的最后一次报告。他一直拒绝自己成立个什么组织。他担心他的理念会因此而异化变形。他在华盛顿特区的简朴的家中地下室工作，度过专业生涯的大部分时光，周围是一群松散的追随者，这些人从来都没想着去继承他的衣钵。因而，戴明在有影响力的管理界几乎被遗忘掉了。但是，戴明所发起的质量管理运动却持久不衰，即使在六个西格马管理法如日中天的今天──这个字眼本身就是从戴明那里借用的。不过，福特汽车公司的经历说明，对质量意识持之以恒是何等困难。正如福特汽车公司一位工程师所言：“戴明明白，质量管理并不像拧开水龙头那样一蹴而就。它是一种文化，是一个公司的生活方式。”这正是人们需要牢记不忘的。

　   戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为戴明环。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：

◆ P（Plan）--计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；

◆ D（Do）--执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；

◆ C（Check）--检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；

◆ A（Act）--行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。

　   戴明将休哈特的PDCA循环修正为Plan-Do-Study-Act，更真实的反应了这个过程的活动。

PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。

类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。

PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为四个阶段、八个步骤;和七种工具。

◆ 分析现状，发现问题；

◆ 分析质量问题中各种影响因素；

◆ 分析影响质量问题的主要原因；

◆ 针对主要原因，采取解决的措施；

为什么要制定这个措施？

达到什么目标？

在何处执行？

由谁负责完成？

什么时间完成？

怎样执行？

◆ 执行，按措施计划的要求去做；

◆ 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；

◆ 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；

◆ 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。

在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、关系图、分层法和统计分析表等。

戴明学说反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。

戴明学说的核心可以概括为：

◆ 高层管理的决心及参与；

◆ 群策群力的团队精神；

◆ 通过教育来提高质量意识；

◆ 质量改良的技术训练；

◆ 制定衡量质量的尺度标准；

◆ 对质量成本的分析及认识；

◆ 不断改进活动；

◆ 各级员工的参与。

戴明博士有一句颇富哲理的名言：质量无须惊人之举。他平实的见解和骄人的成就之所以受到企业界的重视和尊重，是因为若能有系统地、持久地将这些观念付诸行动，几乎可以肯定在全面质量管理上就能够取得突破。